10 cosas que he aprendido en Jeff

Siempre he pensado que nunca trabajaré sólo por un salario, yo necesito más que eso. Necesito que, aquello en lo que invierto horas tenga también repercusión en mis conocimientos y experiencias. Además hay una parte romántica en mí, que me lleva al meta-objetivo de dejar una huella en la gente, mejorar levemente la vida de las personas, y es algo que desde Jeff puedo hacer.

En unos días cumpliré 8 meses en Jeff. Nunca había estado en una empresa de estas dimensiones, siempre había pasado por startups de entre 3 y 10 trabajadores. Hasta ahora siempre había pensado que las grandes empresas contratan a programadores, y las pequeñas empresas necesitan desarrolladores, y yo soy algo más parecido a lo segundo. Además siempre he dicho que realmente mi tarea es conectar a personas con servicios, y por eso elegí Jeff.

En este tiempo he vivido el final de la migración de Mr Jeff a Jeff, de franquicias de lavandería a SuperApp de servicios, un ERTE, la época offline y online, transición del lenguaje por defecto al inglés, he pasado por 3 squads y trabajado a la vez con Android e iOS. Todo esto me ha ido sacando mucho de mi zona de confort, y hay muchos conceptos que han cambiado mucho mi mindset.

1. Outcome como cultura de empresa.

Supongo que yo venía de una situación muy extrema, venía de empresas en las que no se mide casi nada, las conclusiones sobre lo que aporta valor o no se basaban en impresiones, no en datos. En Jeff el paradigma es radicalmente opuesto, todo se mide y se estudia alrededor del outcome.

¿Qué es el outcome? A la hora de trabajar sobre un producto, se identifican problemas u oportunidades, para los que planteamos hipótesis que se convierten en soluciones. De estas soluciones esperamos un output, es decir, un incremento de cierta métrica. El outcome es la vinculación de estas métricas con objetivos de negocio.

Supón que eres capaz de mejorar las métricas de la pantalla de registro en un 50% (este sería el output), pero en este momento los objetivos de negocio pasan por mejorar la retención o la recurrencia, pero no la captación. Este fantástico output no aporta nada a los objetivos de negocio del producto, puesto que sólo impacta sobre nuevos usuarios, ni en la retención ni la recurrencia. El valor de esta acción sería cercano a 0 para los objetivos de negocio.

En Jeff, pensar en términos de outcome es prácticamente un tema cultural, lo hacemos en todas las fases de discovery, y realmente, es la herramienta necesaria para saber que lo que estás haciendo tiene impacto.

2. De perfeccionista a efectivo

Este concepto para mí supuso cambio de paradigma importante. Me voy conociendo, sé que soy un perfeccionista, y eso no me deja acabar las cosas que no son suficientemente perfectas.

Esto es algo que ya soy capaz de detectar en mí, y cambiar el chip hacia un proceso iterativo. Pero en Jeff he aprendido a llevar esto a otro nivel.

Si aprendí a pasar de ser perfeccionista a ser iterativo lo hice por acabar lo que empiezo, pero aquí he aprendido a pasar de perfeccionista a ser iterativo por ser efectivo, por gestionar de forma correcta mis esfuerzos (y de mis compañeros).

Ahora soy más capaz de plantear soluciones intermedias que resuelven problemas, que quizá en un mundo ideal haría de otra manera, pero que en este mundo ágil no tienen cabida:

  • No podemos permitirnos dedicar más tiempo del necesario en empezar a validar nuestras hipótesis.
  • No sabemos si va a persistir, si producirá o no el outcome esperado.

Esto no significa que no apostemos por soluciones perfectas. Significa que ser perfeccionistas no nos impida ser efectivos.

3. Todo se mide

He aprendido que, hasta ahora, siempre he trabajado en Features Factories sin saberlo. Es posible que tu también lo hagas, para detectarlo yo me he puesto las siguientes alertas-preguntas:

  • ¿Estás midiendo lo que haces? Si no sabes qué medir, es porque quizá no estás tratando de resolver nada.
  • ¿Estás celebrando el outcome de lo que lanzas? En una Feature Factory es muy normal olvidar lo que lanzaste ayer a producción y pensar en lo siguiente. Cuando vives en sistema Customer Centric sucede algo parecido a irte de viaje; la fase de desarrollo es parecido a preparar el viaje, la investigación, ilusión y preparación. Yel lanzamiento a producción es como inicio del viaje, todo lo que has preparado es para ahora. Es el momento de disfrutar de los frutos, de analizar si lo que has hecho está impactando en la gente, y de irte a la cama con la satisfacción de que toda la preparación ha tenido su recompensa.

Estas preguntas sólo tienen sentido si eres capaz de medir absolutamente todo lo que haces, y esto que suena absurdamente elemental es la primera vez que lo vivo a este nivel.

4. Iterar, iterar, iterar

Al igual que el outcome, el iterar es parte de la cultura más profunda de la empresa, o al menos del departamento de producto. Además, yo siempre he sido consciente de que en desarrollos ágiles es necesario desarrollar productos en iteraciones, pero quizá nunca lo había entendido como ahora:

Iterar no va de sacar un producto y después darle una vuelta, va de pensar en el producto como una secuencia de iteraciones (que luego puede resultar ser una secuencia o una única iteración que ha funcionado peor de lo esperado). Consiste en desarrollar/diseñar lo mínimo que pueda dar un indicio de si estás trabajando por el camino adecuado o no.

Por lo tanto, no se trata de “vamos a sacar esto a medias y ya lo iremos mejorando”, se trata de “creemos que esto puede mejorarlo, hagamos lo mínimo para saber si es verdad”.

Quizá parece algo básico, algo sencillo de entender. Pero no se trabaja así en todos los proyectos ágiles ni mucho menos. Iterar no es jugar a prueba y error.

5. Un sólo barco

Dicen que la gente abandona a sus jefes, no a sus líderes ni sus proyectos (Messi sabe de lo que hablo).

Yo siempre he tenido más jefes que líderes. Algo que me sorprendió mucho al llegar a Jeff es la admiración de mis compañeros a sus jefes (esto los empieza a convertir en líderes). Y no es algo fácil. En muchas empresas se ve desde el primer día quién es el “enemigo publico”, ese personaje que es el malo de la empresa y que utilizamos los empleados para unirnos entre nosotros. En Jeff después de 8 meses es algo que no he visto, y sospecho que en este caso está relacionado con los principios de Zero Bullshit y transparencia.

Por otro lado, quizá también es la primera vez en la que veo a la directiva como un conjunto de líderes, que son trabajadores y honestos, y es algo que desde el primer día me sorprendió muy gratamente.

6. Crisis como oportunidades

Se habían cumplido dos meses cuando un lunes de marzo nos llegó un email a todos diciéndonos que a partir de hoy, trabajo remoto indefinido. Semanas después y, al dejar de percibir ingresos por la COVID19, se lanzó un ERTE que dura hasta hoy. Fueron semanas muy dolorosas y de muchísima incertidumbre, incertidumbre que fue suavizada con las Business Update, conferencias cortas semanales en las que Jeff nos cuenta el estado de la empresa.

En estas conferencias toda esta crisis se plasmaba de otra manera. Evidentemente nadie ocultaba lo doloroso de la situación, pero el mensaje que se trasmitía era de oportunidad. Se hablaba de que, aún con menos recursos era una oportunidad de hacer bien las cosas, ser más eficientes y sobre todo ser más efectivos. Momento de agudizar el ingenio, de sobrevivir siendo mejores que antes.

Es una visión que también comparte el CEO de Airbnb en YouTube:

Y lo cierto es que esta visión, que al principio me sorprendió bastante, creo que es uno de los aciertos de esta crisis. Quizá es pronto para decirlo, pero personalmente lo veo como una lección que trataré de aplicar en cualquier otro tipo de crisis que me toque vivir.

7. ¿PM, PD, ETL, DL?

En la última startup que estuve nos dimos cuenta de que nos faltaba un perfil, alguien que se encargara de entender en qué deberíamos seguir trabajando, y pasó el tiempo y no se encontró a la persona adecuada, porque nadie sabía el nombre de ese perfil.

En Jeff he aprendido qué es un Product Manager, un Product Designer, un Engineer Team Leader, un Delivery Leader, etc. Además entiendo muy claramente sus roles y cómo encajan las piezas dentro de un equipo. Y, sinceramente, ahora no entiendo cómo los equipos pueden funcionar sin estos roles (aunque en equipos pequeños los roles sean compartidos).

Tengo la sensación de haber aprendido estos roles con compañeros super talentosos, a los que me siento agradecido por su colaboración en todo lo que he aprendido en estos meses.

8. OKRs y KPIs

Sumergido en el trabajo diario, muchas veces es fácil olvidar los objetivos generales que estás persiguiendo. Aademás, si tienes 100 objetivos no tienes ningún objetivo.

Antes de llegar a Jeff, no conocía este sistema de trabajo y objetivos. Es un sistema con el que defines lo que es realmente importante para un periodo de tiempo. Esto te permite asegurarte de que todas tus tareas y tus pensamientos estén realmente vinculados a estos OKRs.

Una vez que aprendes a definirlos y te acostumbras a ellos empiezas a pensar… ¿Podría yo aplicar estos OKRs a aspectos personales de mi vida? Lo cierto es que sí, yo lo he hecho, y es una herramienta perfecta para asegurarte de que tus acciones estén alineadas con los objetivos que consideras más importantes.

Aquí tienes información interesante sobre OKRs:

9. Let’s talk in English!

Nunca he sido el mejor de la clase con el inglés, aunque hace ya bastantes años que dejó de ser un problema. Aunque lo cierto es que en Jeff siempre nos han puesto las cosas fáciles, a la gente le interesa qué dices, no cómo hablas, y además tenemos clases de Inglés. Sin duda son más fáciles las reuniones en español, pero es un reto constante que me encanta.

10. Trabajo en remoto

Nunca he sido fan del trabajo en remoto, pero evidentemente en esta época ha sido inevitable. Esto me ha obligado a tomar acciones para cada uno de los defectos del remoto:

  • Me gusta ser parte de los problemas de mis compañeros y saber cuándo alguien está agobiado, o desmotivado para echar una mano. Para suplir esto he intentado ir preguntando, de forma relajada, varias veces a la semana a mis compañeros cómo se encuentran.
  • Siempre se me ha dado mal separar espacios, principalmente pasar del trabajo al ocio, no me pasa en el sentido contrario. Esto me ha obligado a organizar de forma distinta mi tiempo. Ahora, cuando se acerca la hora de terminar, procuro seleccionar las tareas o bloques de programación que encajan en ese tiempo, así puedo sentir como terminados esos bloques y pasar al ocio.
  • Socializar, el trabajo se lleva mejor rodeado de gente simpática que te cae bien, y parece que con las reuniones no es suficiente para socializar. Al inicio de la adaptación me costaba mucho hablar de cosas cotidianas con mis compañeros, me parecía perder tiempo. Después me di cuenta de que ese tiempo es necesario, como seres sociales que somos, esos momentos son necesarios para suplir el vernos directamente.

En este caso, hay y habrá oficinas de Jeff para trabajar de forma presencial siempre que queramos. Con estos cambios, entre otros, se le coge el gustillo. Me permite pasar más tiempo con quién me apetece, y esto es una gran oportunidad para viajar o vivir en otros lugares que pienso aprovechar.

--

--

Lo rápido es decir que hago apps, lo cierto es que acerco personas a servicios, de la manera más sencilla posible. The Good Good Life at Jeff

Love podcasts or audiobooks? Learn on the go with our new app.

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store
Eliseo Juan Quintanilla

Eliseo Juan Quintanilla

Lo rápido es decir que hago apps, lo cierto es que acerco personas a servicios, de la manera más sencilla posible. The Good Good Life at Jeff